Adiós propiedad, bienvenida suscripción

«¿A dónde intenta ir mi cliente?»

Necesitamos dar un paso atrás para comprender realmente a nuestro cliente. ¿Hacia dónde intenta ir cada consumidor? ¿Y cómo podemos encontrarnos con cada uno de ellos en los diferentes puntos de su viaje de conversión?

Aunque el objetivo sea la captación del cliente, hay que seguir de cerca esos momentos y oportunidades con puntos de contacto para profundizar en su compromiso hacia nuestro producto.

¿Cuáles son los 6 de desafíos culturales más importantes para los que debemos estar preparados en el viaje a la economía de la suscripción?

1. Obtener el apoyo de los responsables.

Especialmente al principio, deberemos mostrarle el valor y las ventajas de nuestra idea para obtener su apoyo y reunir los recursos necesarios para probar el modelo. El desafío es doble:

• Por un lado, es posible que la dirección no esté convencida de que haya una oportunidad en el concepto.
• Por otro lado, incluso si los líderes ven el potencial, pueden estar preocupados por el impacto de la nueva estrategia en la empresa en general.

El cambio de cultura es probablemente el desafío más difícil y menos previsto: pasar de una organización con una mentalidad transaccional a otra con una mentalidad de membresía. Para que esto suceda, necesitaremos un apoyo constante por parte de la dirección, para garantizar que la transformación, aunque difícil, dé sus frutos a largo plazo.

2. Educar e involucrar a los compañeros.

No es solo la dirección quien tiene que comprarnos la idea; todo el equipo debe estar a bordo. Siempre habrá algunas personas que digan «No entiendo por qué estamos cambiando las cosas». o que no crean el concepto de que el valor de vida útil del cliente (CLV) es lo más importante.

3. Cambiando roles.

En muchos casos, los empleados pueden estar preocupados por su propio futuro, ya que sus roles necesariamente tendrán que ajustarse para adaptarse al nuevo modelo. El cambio puede ser discordante y puede que haya resistencia.

Por ejemplo, un vendedor que está acostumbrado a “cazar clientes” y conseguir grandes contratos y dejar que sus colegas se ocupen del “cadáver”, puede ser reacio a cambiar a un modelo agrícola en el que tiene que plantar semillas y ser él quien alimente la relación con el usuario aportando valor, mientras espera que las relaciones con los clientes (y CLV) germinen con el tiempo.

Inicialmente, no todos se sentirán cómodos con un cambio de modelo de negocio o en cómo se desarrollarán sus roles y cómo se medirá y compensará su desempeño.

4. Cambio de personal.

Es evidente que los miembros del equipo pueden ofrecer resistencia al cambio, o que algunas personas tengan que ser reemplazadas si no están abiertas al cambio y preparados para el viaje. Simplemente no se puede consentir que alguien se esfuerce por ralentizar el proceso.

5. Miedo / Incertidumbre acerca del futuro de la empresa.

Desde la dirección hasta los miembros individuales del equipo, es común que la plantilla esté preocupada por el futuro de la empresa. Les asaltarán preguntas cómo, ¿la nueva iniciativa canibalizará los negocios existentes? ¿cuál será el impacto en los ingresos a corto plazo (esa caída inicial en los ingresos que ocurre cuando una empresa cambia de productos a servicios)?

6. Iteración y evolución.

Incluso después del lanzamiento, seguirá habiendo desafíos organizativos. A medida que la suscripción a una oferta establecida caduca, el riesgo es que el interés por el modelo también lo haga. Hay que evolucionar como respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes del mañana.

Aquí es cuando es bueno recordar que la transacción para siempre es dinámica: tienes que ganarte, y volverte a ganar el compromiso de tus clientes, demostrando un valor continuo una y otra vez.